《教練: 價值兆元的管理課》讀書筆記: 3個管理上的建議
《教練：價值兆元的管理課》書的作者之一是Google的前執行長施密特。
內容主角是談已故的一位知名人士 Bill Campbell 各種過往對談紀錄，
他從一位足球教練，一直到擔任多家企業的執行長，
後來在一家矽谷知名創投KPCB工作，作為創投公司旗下企業入駐的主管，提供管理經驗與建議，
前後包含與Apple的賈伯斯、Google的佩吉等人共事過，也有提供過Amazon創辦任貝佐斯建議。
有點像是一個追憶錄，通常追憶錄類的內容一定是對逝去者各種讚頌吹捧，
但這本書主軸談的是紀錄這位教練怎麼幫助許多知名企業領導人改善他們的狀況，也把他過往使用的概念作法作出整理歸納。
《教練：價值兆元的管理課》
這本書適合對象：大型企業主、大型企業高管
這本書我比較歸類為很高，高到在天上飛的書，對普通人可能不一定有幫助，但如果你是大企業老闆、公司高管，這本書應該就蠻有用的。因為到了一個層次之後，你需要的往往都不是專業技能或概念，而是一些更本質的東西。但如果還沒到那層次，談這些高來高去的東西對個人也沒太大意義，應該要踏實在自己的工作和事業執行上。
以下是市場先生的讀書心得筆記。
我的企業需要教練嗎？通常你得自己成為教練
企業都是由人組成，人多了就會有各種問題，
教練的意義和價值不在於他能解決這些問題，而是透過教練讓個人和團隊能發揮最大潛力，最終由團隊去解決問題。
本書的主角 Bill Campbell 是在這些企業，從旁協助的主管或教練角色。
不過講實際的，
一般企業對於外部人士，在信任、管理流程上，通常都難以接受，
即使你創辦的公司得到創投青睞，他們投資並且讓一位專家來協助你，你可能也很擔心這種合作是好是壞。
現實中的教練，大多都和職場的關係直接有連結，你的上級主管、你的老闆，他們就是你的教練，相對的，你也是你下屬的教練。
這層認知很重要，因為教練能力是領導人需要的能力之一 (當然這不是絕對)。
什麼是教練？
對我以及大多數人來說，職場和事業上，我們都有機會需要領導，而教練是領導的一環。
書中有一段教練的定義印象深刻：
「教練就是跟你說你不想聽的話，要你看你不想看的問題，最後讓你成就你想成就的人。」
教練這件事，已經跟個人能力、技能、成就等等沒關係，
他是一種「關係」與「相處模式」。
「你的頭銜讓你成為管理者，但是你的部屬讓你成為領導人。」
職場中的管理者，大多並不是只有單純教練的角色
我自己印象比較深刻的理解，是在薩提爾教練模式中提到，領導人需要在三種角色之間切換的概念：
1. 管理者：讓對方有效去執行，處理有時效性的事
2. 老師：手把手的教學，帶領對方做到
3. 教練：讓對方自己想到、自己做到
關鍵差異在於，教練不能「出手」，要讓對方自己解決。
如果緊急的問題，則是要換上管理者的角色，直接解決問題。不緊急的情況，不適合引導對方處理的狀況，則是透過老師的角色去手把手指導。
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3個管理上的建議
以下是我書中看到覺得有收穫的3個管理建議：
1. 公司的領導者要直接溝通，不要間接溝通
傳統上很多公司的做法，是總經理把目標下達給直屬的各部門主管，接著這些主管再把訊息繼續往下傳達。
我以前覺得這種模式超雷，但說不出雷再哪。而且老闆直接溝通其實也有很多不便。
不過書中的教練建議，應該是盡可能直接傳達到底層，
例如發信的時後直接發給全部相關員工，而不是只發給主管再轉由他轉布達。
原因是，公司領導者除了把公司管理好，他的理念與執行方式通常也包含了企業的「願景」，
可是如果多經一手由主管轉達，這些理念和目標就會只剩下工作內容，人們沒有辦法得知為何而做，但直接傳達就能減少這問題，避免許多誤解。
主管應該是資訊的節點，而不是資訊的攔截點。
2. 避免報喜不報憂
大多數團隊都喜歡講自已最成功的地方，但這會導致不足的地方被掩蓋。
但好的領導應該是要讓這些潛在憂慮被確實的呈現。
作為管理者，我們想的事情可能是如何在管理流程、報表、數據上，呈現這件事情。
不過當你身處教練的角色，我們要做的是讓每個人都意識到，主動呈現憂慮事情、避免報喜不報憂的意義。
同樣的問題解決，該從流程上著手，還是和從人身上著手？
我自己沒試過不確定這會產生什麼差異，但後者看起來能兼顧到更廣泛的面向，因為我們只能看見自己能看見的問題。
3. 不要只說做什麼，要說為什麼要這樣做
傳統上大多主管交辦工作，都只是談要做什麼，但不會談為何要這樣做。
「管理者不該帶著定見走進來，接著把想法硬塞進別人的耳裡，強行讓所有人理解它。」
談Why很重要，
知道為何而做的人，比只知道該做什麼的人更清楚方向，更重要的是會清楚自己能創造的價值。
這本書《教練》推薦給你
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1. 《高績效教練》博客來連結
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