《訂閱經濟》讀書筆記: 如何不再一次性銷售，而是和客戶建立長期關係？

2019.05.10

這篇文章市場先生會來分享《訂閱經濟》這本書的讀書心得與重點筆記，
我覺得這本書算是談企業「訂閱」這個概念的基礎入門，
點出訂閱制企業的經營重點與概念，沒有談的太深入的方法，
畢竟每個產業即使轉換成訂閱模式，差異也都非常巨大，很難一概去結論。

如果你對行銷有興趣，這本書可以建立關於訂閱的基礎觀念。
如果是對投資有興趣，有許多企業例如Netflix、shopify、salesforce等等比較近幾年的新興企業，
商業模式也都跟訂閱很有關係，而他們的財報反應方式往往跟其他產業會略有不同。

以下市場先生分享自己看完《訂閱經濟》一些心得感想與重點筆記：

在開始之前有幾個重點問題可以先思考

1. 作者理解的訂閱，跟我理解的訂閱有什麼不同？

2. 訂閱跟傳統商業模式經營上的差異在哪？為什麼以前沒有或做不到？

3. 以訂閱為主的企業，跟其他沒這麼做的企業在營運績效上甚麼差異？

我看書時習慣先想問題再開始看，
這樣可以比較快抓到重點，閱讀速度也比較快。
可閱讀：3個速讀技巧分享

什麼是訂閱制(Subscribed)？

所謂訂閱制，並不是指固定一段時間收一筆固定的費用

大多時候我們的角色都是一個消費者，
一般我們想到的訂閱制，
通常很容易想到的是報紙雜誌的訂閱、手機的月費、Netflix的訂閱，
似乎每月固定付出一筆費用、得到一個穩定的服務，就是訂閱？

書看到一半我才發現原來作者想談的跟我原本以為的訂閱完全不同。

作者並不認為定期付費就等於訂閱，
這也是這本書強調的核心價值

訂閱制，指的是一種企業與客戶建立長期關係的方式

訂閱跟傳統商業模式經營上的差異在哪？

過去大多企業做的事情，就是生產產品然後賣給客戶，
然後這段關係就結束了，直到下次購買才會開始。

為什麼以前沒有訂閱制這概念？

在過去，
雖然企業掌握了品牌和產品，
但由於接觸客戶的通路不在自己手上，
也沒有任何方便的工具可以快速追蹤顧客的狀況，
想持續與顧客溝通的成本非常的高。

在過去，任何客戶關係與服務大多都是處於一種「被動」的型態。

而接觸不到客戶，自然也就談不上建立關係與持續回饋。

但現在時代不同，
隨著網路速度提升以及各種監測系統改善，
許多原有的產品能做到遠端偵測客戶使用狀況，進一步改善客戶體驗。

換個比較好聽懂的詞：
以前的任何產業，現在都有可能轉型成服務業

現在的企業無論你的商品是什麼，
都有可能透過改變提供服務的方式，讓企業有機會與顧客建立更長期的關係。

訂閱制在做甚麼？

「訂閱服務唯一不提供的，就是購買這個選項。」

市場先生覺得用一個簡單的形容就可以理解什麼是訂閱：

在行銷裡面有一句話說：

「顧客想買的不是鑽孔機，而是牆上那個孔。」

傳統企業專注在賣鑽孔機，也就是賣產品，
訂閱制企業則是不賣你鑽孔機，而是讓你未來每次都能用最快、最低成本的方式得到牆上的孔。

書中談到的重點很零散，
我把自己覺得比較重要的特點整理如下：

1. 原有商業模式聚焦在產品，新的商業模式聚焦在體驗

2. 提供價值，而不只是賣產品。

3. 收費方式也可以從根據產品收費，轉變成根據價值收費，因此產品服務不再是單一定價，而是能做到客製化服務和客製化定價

4. 顧客變成訂戶，你不再在意一次銷售，而是如何和客戶建立長期關係

5. 顧客收到的價值不是固定的，而是價值會隨時間成長

6. 更多的向上銷售與交叉銷售

其中最有趣以及最關鍵的我覺得是第5點，
原因是大多數製造業並沒有「客戶回饋」這種想法，
但這在軟體業則是很稀鬆平常的事。

如果沒有客戶回饋與價值成長，那訂閱其實也就只是個會員而已。

舉個例子，
如果蘋果日報改成月費才能讀，
但假如它完全沒有根據讀者的閱讀習慣去優化它的新聞產出，或是提供每個讀者客制化訊息種類，
它就依然沒有發揮訂閱制真正的價值。

訂閱制不單是為了降低客戶取得成本或提高客單價

降低客戶取得成本或提高客單價是訂閱制可能的結果之一，而不是目的。

書中作者提到一句話：
「常見一種說法：銷售給既有客戶比潛在客戶要容易的多。我很厭惡這樣的說法，因為這反應的是產品導向的思維。」

他並不是說訂閱制企業不能重複銷售，
而是訂閱制企業更關注幫助既有顧客創造更大的價值。

單純只是賣給既有顧客不需要的產品或一樣的東西，
提供給顧客的價值並不會因此提升。

怎麼做？就是從客戶體驗的回饋去做改善與優化。
例如賣另一樣東西給既有顧客為它創造更大的價值、更好的體驗，那就是訂閱制企業要做的。

與顧客建立長期關係，不是為了賣更多，而是為了讓彼此長期利益都得到提升

要如何才能做到訂閱制？

書本中這部分沒談太多，只提供了一個框架和一些案例。

我們可以看到許多原有企業轉型訂閱案例：

Adobe：各種軟體改為訂閱收費

微軟：office系列轉為訂閱收費

軟體業一直以來都相對比較容易做到訂閱的轉型，
這些軟體在轉型成訂閱以後，除了收費方式改變以外，
更新方式也做了轉變，
軟體不再是下載到電腦而已，而是可以隨時雲端更新最新的功能。

固定的付費，只是訂閱制其中一種可能的結果(比較容易想像)

但如果聚焦在「根據價值付費」、「價值隨時間提升」，思路就會寬廣很多

Uber算訂閱嗎？很接近
我們並沒有付Uber月費，
但它知道我們的住家、工作、每周習慣在何時何地上車，然後根據這些客製化資訊給我們服務。

星巴克算訂閱嗎？有機會
我們也沒有付星巴克月費，
但星巴克透過星里程的集點，讓所有原本陌生的客戶變成明確了解消費習慣的會員，
也許未來有一天它能做到提供更符合客戶體驗的服務與推薦。

訂閱制企業財務數字上的改變

訂閱制企業很明確的改變在於「財務上的可預測性」

當企業提供的是產品時，雖然利潤很高，但因為提供的是一次性的價值、也難以取得客戶回饋，因此行銷成本、研發成本都很高。
當企業是訂閱制時，只要追蹤並優化既有客戶的價值，就能夠做到穩定提高企業利潤。

比較有趣的是，訂閱制企業在成長的時候，
因為將重點從一次銷售轉移到與客戶建立持續關係，這代表未來確定性提升，
因此轉型初期度過以後，成長的周期會縮短、成長的速度會大幅增加，
財報的變化很多時候要以季度來衡量。
但也要留意的是利潤不見得會跟著成長速度一起增加(燒錢再投入要評估是真的成長還是假的成長)

在短期內衡量的數據都跟軟體業的成長衡量方式一樣，
包含：流失率、經常性利潤、成長成本等等。

其中最關鍵的是：

1. 流失率
客戶流失率決定了成長速度與燒錢速度，也決定訂閱制的成敗，
畢竟假設流失率高達80%，再稱作訂閱也有點奇怪。

2. 經常性收入
在財報中我們時常很關心每段時間的EPS(每股盈餘)變化，
但在訂閱制中，目前的會計方法不見得正確反應企業的成長，
很有可能當期的EPS並不高(以shopify為例，每期EPS都是負值)，本益比則會看起來超級的貴，
原因是投入大量的成本在行銷上，
「經常性收入」因此大幅提高，但在獲利上抵銷掉了看不出來，
這些經常性收入的效益會明年才看的出來，當期獲利乍看之下你只會覺得獲利很差。

在書中對財務評估的變化提供了一張圖整理：
(細節可以看書中p242~p245頁)