《訂閱經濟》讀後心得重點筆記:如何不再一次性銷售,而是和客戶建立長期關係?

這篇文章市場先生會來分享《訂閱經濟》這本書的讀書心得與重點筆記,
我覺得這本書算是談企業「訂閱」這個概念的基礎入門,
點出訂閱制企業的經營重點與概念,沒有談的太深入的方法,
畢竟每個產業即使轉換成訂閱模式,差異也都非常巨大,很難一概去結論。

如果你對行銷有興趣,這本書可以建立關於訂閱的基礎觀念。
如果是對投資有興趣,有許多企業例如Netflix、shopify、salesforce等等比較近幾年的新興企業,
商業模式也都跟訂閱很有關係,而他們的財報反應方式往往跟其他產業會略有不同。

以下市場先生分享自己看完《訂閱經濟》一些心得感想與重點筆記:

在開始之前有幾個重點問題可以先思考

1. 作者理解的訂閱,跟我理解的訂閱有什麼不同?

2. 訂閱跟傳統商業模式經營上的差異在哪?為什麼以前沒有或做不到?

3. 以訂閱為主的企業,跟其他沒這麼做的企業在營運績效上甚麼差異?

我看書時習慣先想問題再開始看,
這樣可以比較快抓到重點,閱讀速度也比較快。
可閱讀:3個速讀技巧分享

什麼是訂閱制(Subscribed)?

所謂訂閱制,並不是指固定一段時間收一筆固定的費用

大多時候我們的角色都是一個消費者,
一般我們想到的訂閱制,
通常很容易想到的是報紙雜誌的訂閱、手機的月費、Netflix的訂閱,
似乎每月固定付出一筆費用、得到一個穩定的服務,就是訂閱?

書看到一半我才發現原來作者想談的跟我原本以為的訂閱完全不同。

作者並不認為定期付費就等於訂閱,
這也是這本書強調的核心價值

訂閱制,指的是一種企業與客戶建立長期關係的方式

訂閱跟傳統商業模式經營上的差異在哪?

過去大多企業做的事情,就是生產產品然後賣給客戶,
然後這段關係就結束了,直到下次購買才會開始。

為什麼以前沒有訂閱制這概念?

在過去,
雖然企業掌握了品牌和產品,
但由於接觸客戶的通路不在自己手上,
也沒有任何方便的工具可以快速追蹤顧客的狀況,
想持續與顧客溝通的成本非常的高。

在過去,任何客戶關係與服務大多都是處於一種「被動」的型態。

而接觸不到客戶,自然也就談不上建立關係與持續回饋。

但現在時代不同,
隨著網路速度提升以及各種監測系統改善,
許多原有的產品能做到遠端偵測客戶使用狀況,進一步改善客戶體驗。

換個比較好聽懂的詞:
以前的任何產業,現在都有可能轉型成服務業

現在的企業無論你的商品是什麼,
都有可能透過改變提供服務的方式,讓企業有機會與顧客建立更長期的關係。

訂閱制在做甚麼?

「訂閱服務唯一不提供的,就是購買這個選項。」

市場先生覺得用一個簡單的形容就可以理解什麼是訂閱:

在行銷裡面有一句話說:

「顧客想買的不是鑽孔機,而是牆上那個孔。」

傳統企業專注在賣鑽孔機,也就是賣產品,
訂閱制企業則是不賣你鑽孔機,而是讓你未來每次都能用最快、最低成本的方式得到牆上的孔。

書中談到的重點很零散,
我把自己覺得比較重要的特點整理如下:

1. 原有商業模式聚焦在產品,新的商業模式聚焦在體驗

2. 提供價值,而不只是賣產品

3. 收費方式也可以從根據產品收費,轉變成根據價值收費,因此產品服務不再是單一定價,而是能做到客製化服務和客製化定價

4. 顧客變成訂戶,你不在在意一次銷售,而是如何和客戶建立長期關係

5. 顧客收到的價值不是固定的,而是價值會隨時間成長

6. 更多的向上銷售與交叉銷售

其中最有趣以及最關鍵的我覺得是第5點,
原因是大多數製造業並沒有「客戶回饋」這種想法,
但這在軟體業則是很稀鬆平常的事。

如果沒有客戶回饋與價值成長,那訂閱其實也就只是個會員而已。

舉個例子,
如果蘋果日報改成月費才能讀,
但假如它完全沒有根據讀者的閱讀習慣去優化它的新聞產出,或是提供每個讀者客制化訊息種類,
它就依然沒有發揮訂閱制真正的價值。

訂閱制不單是為了降低客戶取得成本或提高客單價

降低客戶取得成本或提高客單價是訂閱制可能的結果之一,而不是目的。

書中作者提到一句話:
「常見一種說法:銷售給既有客戶比潛在客戶要容易的多。我很厭惡這樣的說法,因為這反應的是產品導向的思維。」

他並不是說訂閱制企業不能重複銷售,
而是訂閱制企業更關注幫助既有顧客創造更大的價值

單純只是賣給既有顧客不需要的產品或一樣的東西,
提供給顧客的價值並不會因此提升。

怎麼做?就是從客戶體驗的回饋去做改善與優化。
例如賣另一樣東西給既有顧客為它創造更大的價值、更好的體驗,那就是訂閱制企業要做的。

與顧客建立長期關係,不是為了賣更多,而是為了讓彼此長期利益都得到提升

要如何才能做到訂閱制?

書本中這部分沒談太多,只提供了一個框架和一些案例。

我們可以看到許多原有企業轉型訂閱案例:

Adobe:各種軟體改為訂閱收費

微軟:office系列轉為訂閱收費

軟體業一直以來都相對比較容易做到訂閱的轉型,
這些軟體在轉型成訂閱以後,除了收費方式改變以外,
更新方式也做了轉變,
軟體不再是下載到電腦而已,而是可以隨時雲端更新最新的功能。

固定的付費,只是訂閱制其中一種可能的結果(比較容易想像)

但如果聚焦在「根據價值付費」、「價值隨時間提升」,思路就會寬廣很多

Uber算訂閱嗎?很接近
我們並沒有付Uber月費,
但它知道我們的住家、工作、每周習慣在何時何地上車,然後根據這些客製化資訊給我們服務。

星巴克算訂閱嗎?有機會
我們也沒有付星巴克月費,
但星巴克透過星里程的集點,讓所有原本陌生的客戶變成明確了解消費習慣的會員,
也許未來有一天它能做到提供更符合客戶體驗的服務與推薦。

訂閱制企業財務數字上的改變

訂閱制企業很明確的改變在於「財務上的可預測性」

當企業提供的是產品時,雖然利潤很高,但因為提供的是一次性的價值、也難以取得客戶回饋,因此行銷成本、研發成本都很高。
當企業是訂閱制時,只要追蹤並優化既有客戶的價值,就能夠做到穩定提高企業利潤。

比較有趣的是,訂閱制企業在成長的時候,
因為將重點從一次銷售轉移到與客戶建立持續關係,這代表未來確定性提升,
因此轉型初期度過以後,成長的周期會縮短、成長的速度會大幅增加,
財報的變化很多時候要以季度來衡量。
但也要留意的是利潤不見得會跟著成長速度一起增加(燒錢再投入要評估是真的成長還是假的成長)

在短期內衡量的數據都跟軟體業的成長衡量方式一樣,
包含:流失率、經常性利潤、成長成本等等。

其中最關鍵的是:

1. 流失率
客戶流失率決定了成長速度與燒錢速度,也決定訂閱制的成敗,
畢竟假設流失率高達80%,再稱作訂閱也有點奇怪。

2. 經常性收入
在財報中我們時常很關心每段時間的EPS(每股盈餘)變化,
但在訂閱制中,目前的會計方法不見得正確反應企業的成長,
很有可能當期的EPS並不高(以shopify為例,每期EPS都是負值),本益比則會看起來超級的貴,
原因是投入大量的成本在行銷上,
「經常性收入」因此大幅提高,但在獲利上抵銷掉了看不出來,
這些經常性收入的效益會明年才看的出來,當期獲利乍看之下你只會覺得獲利很差。

在書中對財務評估的變化提供了一張圖整理:
(細節可以看書中p242~p245頁)

但其實市場先生個人覺得市場普遍都喜歡線性思考、對未來可預測性過度樂觀,
因此在評估時我還是覺得保守估計即可。

書中提到一個有趣的數字是:
麥肯錫研究報告指出,如果軟體公司年成長率不到20%,就有92%的失敗率。最終任何一家企業不是成長,就是死亡。

如果訂閱蓬勃發展,企業間的「競爭方式」會有所改變

原因是有透過訂閱建立顧客關係的企業,最終一定打趴沒這麼做的企業。

在看這本書時我一直在想一個問題:
「如果大多數企業都轉型成訂閱制,那他們之間的差別在哪裡?」

目前看完我覺得關鍵在於:
一家轉型成訂閱型的公司,
我們要觀察的重點就在於它與客戶連結的方式
以及了解它是如何降低提供客戶服務的成本

當企業選擇不同的方法,得到的結果就會完全不同。

快速總結:

我覺得可以濃縮成2個重點:

1. 所謂訂閱制,指的是企業與客戶建立長期性的關係

(不是收月費就叫訂閱!!)

2. 這個關係,會隨著時間為雙方產生更多價值

最後談談這本書,
本書的重點是放在訂閱制的定義與理解,
幫我們釐清一些誤解以及了解大方向,對怎麼經營好訂閱制的公司並沒有提到太多。
書中有舉出很多的案例,提到目前已經轉型或正在轉型的企業。

不過看這本書之前也要先了解,
因為作者本身就是在Zuora這間提供訂閱的服務管理公司的創辦人之一,
所以寫這本談訂閱制的書,其實難免很像「理髮師告訴你剪頭髮很重要」。

傳統企業想轉型成訂閱制企業其實並不容易,
雖然訂閱制效益看起來很吸引人,
但因為建立客戶關係以及取得客戶回饋必然會提高整體成本,
因此必定也有很多失敗案例只是書中沒有提到,
這是值得大家思考的地方。

最後推薦《訂閱經濟》這本書給大家:

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《訂閱經濟》這本書列於4月份的推薦書單中,
可閱讀:市場先生4月份的推薦書單

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